Checkliste Risikobewertung Stress am Arbeitsplatz
Verwenden Sie diese Risikobewertung von Stress am Arbeitsplatz, um festzustellen, ob die Ursache von Stress auf Arbeitsanforderungen, Führung und Kontrolle, Unterstützung, Beziehungen, Rolle und Veränderung zurückzuführen ist. Dieser Datensatz kann als Grundlage für Führungskräfte dienen, um zu reflektieren, welche Aktionspläne sie ergreifen müssen, um Arbeitsstress zu verringern.
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So verwenden Sie diese Checkliste
- **Halten Sie den Kontext fest.** Füllen Sie zuerst den Abschnitt Audit aus – das Datum der Durchführung, wer sie vorbereitet hat und den Ort. Dadurch wird die Beurteilung an einen bestimmten Zeitpunkt, eine Person und einen Ort gebunden, sodass die Ergebnisse später erneut aufgegriffen werden können.
- **Arbeiten Sie die sechs Risikobereiche der Reihe nach durch.** Die Checkliste führt anschließend durch Arbeitsanforderungen, Kontrolle, Unterstützung, Beziehungen, Rolle und Veränderung, wobei die Fragen so gruppiert sind, dass Sie erkennen können, zu welchem Aspekt der Arbeit jede einzelne gehört.
- **Fragen Sie die betroffenen Mitarbeitenden.** Die meisten Fragen erkundigen sich danach, was Mitarbeitende denken oder empfinden, richten Sie sie also direkt an die Personen, die die Arbeit ausführen. Fragen Sie beispielsweise, ob die Mitarbeitenden mit der Arbeitsmenge zufrieden sind, ob sie an der Entscheidung beteiligt sind, welche Arbeit sie wann und wie erledigen, und ob sie sich ermutigt fühlen, ihre Eigeninitiative einzubringen.
- **Erfassen Sie jede Antwort als Ja, Nein oder N/A.** Beantworten Sie jede zutreffende Frage, damit kein Bereich ungeprüft bleibt. Verwenden Sie N/A nur dort, wo eine Frage tatsächlich nicht auf die zu beurteilende Rolle oder das Team zutrifft.
- **Achten Sie auf die 'Nein'-Antworten.** Dies sind die Bereiche, in denen die in der Frage beschriebenen Arbeitsbedingungen fehlen – zum Beispiel ein 'Nein' darauf, ob Mitarbeitende klar wissen, was von ihnen erwartet wird, oder darauf, ob sie angemessene und regelmäßige Informationen über organisatorische Veränderungen erhalten. Jede einzelne davon kommt für Maßnahmen infrage.
- **Teilen Sie die Ergebnisse und vereinbaren Sie einen Maßnahmenplan.** Die Aufzeichnung ist ausdrücklich als Grundlage dafür konzipiert, dass Führungskräfte über die erforderlichen Maßnahmenpläne zur Verringerung von Arbeitsstress nachdenken. Gehen Sie die Ergebnisse mit den Personen durch, die darauf reagieren können, und vereinbaren Sie, was sich ändern wird.
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Warum Stress am Arbeitsplatz beurteilen
Arbeitsbedingter Stress zeigt sich in der Art und Weise, wie die Arbeit organisiert ist, und nicht nur darin, wie einzelne Personen darauf reagieren. Ein Gefährdungsbeurteilungsansatz betrachtet die Bedingungen, die Sie ändern können – die Anforderungen an die Mitarbeitenden, die Kontrolle, die sie über ihre Arbeit haben, die ihnen zur Verfügung stehende Unterstützung, die Qualität der Arbeitsbeziehungen, die Klarheit ihrer Rolle und den Umgang mit Veränderungen. Diese Checkliste ist darauf ausgelegt, Ihnen zu helfen, genau diese Bereiche zu untersuchen, damit Stress als etwas behandelt wird, das durch die Gestaltung und Steuerung der Arbeit identifiziert und angegangen werden kann, und nicht als persönliche Angelegenheit. Die Beurteilung ist in zwei Richtungen nützlich. Sie gibt Ihnen ein strukturiertes Bild davon, wo sich Druck aufbaut, und sie erzeugt eine schriftliche Aufzeichnung, die Führungskräfte als Grundlage für die Entscheidung nutzen können, welche Maßnahmen zur Verringerung dieses Drucks zu ergreifen sind.
Arbeitsanforderungen
Der Abschnitt Arbeitsanforderungen untersucht, ob Umfang, Tempo und Intensität der Arbeit angemessen sind. Er fragt, ob die Mitarbeitenden mit der Arbeitsmenge zufrieden sind, ob die Zeitvorgaben für diese Arbeit zu straff sind und ob die Intensität für die betroffenen Personen zu hoch ist. Diese Fragen betrachten die Beschaffenheit der Arbeit selbst – ihre Menge, ihre Termine und ihr Tempo – und nicht die Fähigkeit einer einzelnen Person, damit zurechtzukommen.
Kontrolle
Der Abschnitt Kontrolle betrachtet, wie viel Mitsprache die Mitarbeitenden bei ihrer Arbeit haben und wie ihre Fähigkeiten genutzt werden. Er umfasst die Beteiligung an der Entscheidung, welche Arbeit erledigt wird und wann und wie sie ausgeführt wird, ob die Arbeit repetitiv ist, ob es Abwechslung bei den Tätigkeiten gibt, ob die Arbeitszeit flexibel ist und ob die Mitarbeitenden entscheiden können, wann sie Pausen machen. Er fragt auch, ob Fähigkeiten angemessen genutzt werden, ob es Raum gibt, neue zu entwickeln, ob die Arbeit Eigeninitiative erfordert und ob die Mitarbeitenden sich ermutigt fühlen, sie einzubringen. Arbeitszufriedenheit und Entwicklungsmöglichkeiten stehen hier neben der alltäglichen Kontrolle.
Unterstützung
Der Abschnitt Unterstützung umfasst die Unterstützung, die Mitarbeitende von der Führung, von Kolleginnen und Kollegen und hinsichtlich ihrer Arbeitsbedingungen erhalten. Er fragt, ob die Mitarbeitenden bei der Arbeitsplanung berücksichtigt werden, ob die Arbeit regelmäßig überwacht wird und ob Führungskräfte sich mit den Mitarbeitenden treffen, um zu sehen, wie die Arbeit läuft. Er fragt auch, ob angemessene Führungsunterstützung bei neuen Arbeitsfragen, alltäglichen Arbeitsfragen und persönlichen Anliegen geboten wird; ob Kolleginnen und Kollegen unterstützend sind; ob eine gesunde Work-Life-Balance gefördert wird; und wie gut Führungskräfte zuhören.
Beziehungen
Der Abschnitt Beziehungen befasst sich damit, wie Menschen am Arbeitsplatz miteinander umgehen. Er fragt, ob es Probleme mit Konflikten in den Arbeitsbeziehungen innerhalb des Teams gibt, ob es Probleme mit Mobbing oder Belästigung gibt und ob es Richtlinien gibt, über die Mitarbeitende Bedenken bezüglich eines anderen Mitarbeitenden äußern können. Er fragt auch, ob der oder die Beschäftigte das Gefühl hat, dass die Organisation als Ganzes – Führungskräfte und Kolleginnen und Kollegen – fürsorglich und vertrauensvoll ist.
Rolle
Im Abschnitt Rolle geht es um Klarheit und Verständnis. Er fragt, ob die Mitarbeitenden klar wissen, was von ihnen erwartet wird, ob sie einen mit ihrer Führungskraft abgestimmten Arbeitsplan haben und ob sie ermutigt werden, Unsicherheiten bezüglich der Prioritäten frühzeitig anzusprechen. Er behandelt Konsistenz und Klarheit der beruflichen Rolle, ob die Mitarbeitenden mit mehrfachen oder widersprüchlichen Rollen zu kämpfen haben, ob sie eine angemessene Schulung erhalten haben, um die Rolle wirksam auszufüllen, ob sie sich wohl dabei fühlen, Bedenken zu äußern, und ob sie über geschäftliche Erfordernisse und die Gründe für Entscheidungen informiert gehalten werden. Er fragt auch, ob die Mitarbeitenden verstehen, wie ihre Rolle in die übergeordneten Unternehmensziele passt.
Veränderung
Der Abschnitt Veränderung behandelt, wie organisatorische Veränderungen kommuniziert werden. Er fragt, ob die Mitarbeitenden das Gefühl haben, dass sie bei Veränderungen angemessene und regelmäßige Informationen und Konsultationen erhalten, und ob sie verstehen, warum die Veränderung notwendig ist. Die Fragen betreffen, wie Veränderungen erklärt und besprochen werden, nicht die Vorzüge einer bestimmten Veränderung.
Wie die Checkliste aufgebaut ist
Die Checkliste beginnt mit einem Audit-Abschnitt, der festhält, wann und wo die Beurteilung durchgeführt wurde, wer sie vorbereitet hat und die Start- und Enddaten der Prüfung, zusammen mit einer Unterschrift. Anschließend präsentiert sie die Fragen in den oben beschriebenen Abschnitten mit den Antwortoptionen Ja, Nein und N/A. Das Ausfüllen erzeugt eine datierte Aufzeichnung, die erkennen lässt, welche Aspekte der Arbeit Anlass zur Sorge geben, und die Grundlage für einen verhältnismäßigen Maßnahmenplan bildet.
Häufig gestellte Fragen
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